La recherche¹ démontre que les meilleures organisations établissent des distinctions considérables en fonction du rendement des employés. Les organisations qui accordent aux employés dont le rendement est le plus élevé des primes 4,5 fois plus importantes que celles des employés dont le rendement est faible ont produit un RTA² sur une période de trois ans de 47 %. Ceci représente 49 points de plus que les organisations qui établissent de plus faibles distinctions en accordant à leurs employés dont le rendement est le plus élevé des primes environ deux fois plus importantes qu'aux employés dont le rendement est faible.

S'il est justifié sur le plan économique de rétribuer les employés qui contribuent le plus aux résultats de l’entreprise, pourquoi y a-t-il encore une absence de lien entre la rémunération et le rendement? Notre recherche démontre que les organisations canadiennes n'ont pas encore exploité le plein potentiel de la gestion du rendement et de la rétribution. Les employeurs canadiens tolèrent encore trop souvent le faible rendement :

• 59 % des employés ont une perception peu favorable du lien entre la rémunération et le rendement dans leur organisation;
• moins de 30 % des employés estiment travailler pour une organisation dont la culture est axée sur le rendement élevé;
• seulement 44 % des employés estiment que leur entreprise tient les employés responsables de leur rendement;
• seulement 25 % des employés signalent que leur entreprise met fin à l’emploi des employés dont le rendement est chroniquement médiocre. Aussi, seulement 24 % affirment que leur entreprise encadre les employés dont le rendement est médiocre de sorte que celui-ci s’améliore.

Le fait d’établir un lien entre le rendement et la rétribution, et de gérer ces deux aspects de façon à créer une différenciation réelle entre les niveaux de rendement, permet aux organisations d'investir leur budget de rémunération de manière efficace afin d'assurer le succès de l'entreprise. Cela permet également de repérer, de motiver et de maintenir en poste les employés exceptionnels en vue d'assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, les organisations qui ne récompensent pas leurs employés exceptionnels et ignorent le rendement faible ne prennent pas pleinement avantage de leurs investissements dans la rémunération et risquent de subir une perte massive de talents, compromettant ainsi l'avenir de l'entreprise.

Il est essentiel de comprendre que le rendement et la rétribution ainsi que leur alignement sur les besoins de l’organisation sont commercialement rentables.

Dans l'analyse qui suit, nous décrirons certains pièges organisationnels courants et nous vous ferons part des mesures à prendre pour renouveler les talents, améliorer le rendement et gérer la rémunération globale dans l’organisation.

Appuyer la gestion du rendement et de la rétribution sur des assises solides
La gestion du rendement et de la rétribution est le moyen le plus efficace dont dispose une organisation pour aligner les actions des employés sur les objectifs de l'entreprise. Voici quatre pratiques clés du processus :

• communiquer les attentes;
• mesurer jusqu’à quel point les employés répondent à ces attentes;
• récompenser, perfectionner et promouvoir les employés qui répondent aux attentes ou les dépassent;
• améliorer le rendement des employés qui ne répondent pas aux attentes ou mettre fin à leur emploi.

Ces pratiques permettent à une organisation de gérer efficacement le système de rendement et de rétribution. Cependant, le succès de tout système de ce genre dépend de la volonté et de la capacité de gestion des gestionnaires ainsi que des caractéristiques propres à chacune des pratiques. De plus, toutes les personnes responsables de la gestion du rendement et de la rétribution doivent être conscientes de certaines évidences sous-jacentes :

• tout groupe d'employés se compose de personnes au rendement élevé, moyen et faible;
• il faut adopter des approches distinctes de gestion et de rétribution pour chaque groupe;
• le système de rendement et de rétribution doit tenir compte à la fois de la gestion et du perfectionnement des employés exceptionnels et de la gestion des activités quotidiennes et du faible rendement.

Processus d’affaires ou processus administratif
Beaucoup trop souvent, les organisations se concentrent sur l’exécution du processus et sur les formulaires, mais oublient d’expliquer la philosophie sur laquelle s’appuie le système. Le processus devient alors un simple événement administratif annuel plutôt qu'un moyen d’assurer l'alignement et le succès de l'organisation. Les évaluations « officielles » sont en effet un élément de la gestion du rendement et de la rétribution, mais elles ne constituent pas une fin en soi.

Les organisations doivent s'assurer que leur système repose sur des assises solides avant de passer à sa réalisation définitive. En l’absence de ces assises et d’une vision cohérente, des disparités et des iniquités surviendront assurément. Trop souvent, les organisations répondent à ce genre de situation par des manœuvres administratives visant à augmenter le degré de confort envers le système : elles apportent des changements aux définitions et créent de nouvelles échelles ou de nouvelles cases à cocher. En définitive, ce n’est pas le confort qu’il faut atteindre en matière de gestion du rendement, mais bien un système efficace qui appuie réellement la gestion de l'entreprise.

Quand le processus s'alourdit parce qu’on met l'accent sur les formulaires plutôt que sur les discussions constructives avec les employés, l'organisation court le risque de perdre de vue la valeur de la gestion du rendement. Si la gestion du rendement présente un défi pour les gestionnaires, l’organisation doit les appuyer et de les aider, en somme, à gérer. Les gestionnaires doivent prendre les décisions en matière de rendement et de rétribution auxquelles l’entreprise est en droit de s’attendre afin que tous contribuent au succès de l'entreprise.

L'importance de la différenciation
On ne peut trop insister sur l'importance d'établir, en matière de rétribution, des distinctions substantielles en fonction du rendement. Si les gestionnaires ne gèrent pas les employés dont le rendement est faible, l'organisation dans son ensemble n'atteindra pas son plein potentiel. Si les employés exceptionnels ne sont pas récompensés et encouragés pour leurs efforts, ils perdront leur motivation, se désengageront ou quitteront l'organisation. Cela limite la capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs immédiats et compromet aussi son avenir.

Les gestionnaires doivent véritablement comprendre que la gestion du rendement et de la rétribution est rentable afin d'accepter le processus et les outils qui leur sont fournis. La recherche démontre de façon concluante que les organisations qui établissent de plus grandes distinctions et qui accordent à leurs employés exceptionnels des primes 4,5 fois plus importantes que celles qu'elles versent à leurs employés dont le rendement est faible ont obtenu un RTA sur trois ans beaucoup plus élevé.

Chaque organisation établira des distinctions différentes en fonction de facteurs qui lui sont propres, tels sa culture d’entreprise et ses besoins d’affaires. Par ailleurs, si les objectifs d'affaires prennent de l'ampleur et que les gestionnaires ne règlent pas le problème des employés dont le rendement est faible, il arrivera qu’à un certain point, ils seront incapables d’obtenir les résultats souhaités. S’ils ne gèrent pas le rendement médiocre, les gestionnaires risquent de se trouver dans une situation où leurs objectifs ont été augmentés, leurs meilleurs employés sont partis, et ils doivent améliorer le rendement global de l'équipe avec un groupe d'employés à faible rendement qui n'a pas été géré de façon appropriée. Dans de telles circonstances, la différenciation en matière de reconnaissance et de récompenses sera encore plus critique.

Types de rémunération variable
Dans le contexte de la rémunération variable, les organisations peuvent établir des distinctions pécuniaires différentes en fonction de familles ou de niveaux d'emplois, par exemple les employés responsables de ventes sont généralement exposés à un risque plus important que ceux qui occupent d’autres postes de niveau comparable. Une organisation peut envisager toutes sortes de systèmes de rétribution liés au rendement, notamment :

• la participation aux bénéfices fondée sur le rendement;
• des primes fondées sur des objectifs cibles;
• des régimes de participation aux gains;
• des régimes d’intéressement à long terme.

Stimuler et motiver
La force de la gestion du rendement repose non seulement sur la différenciation, mais aussi sur sa capacité à stimuler et à motiver tous les employés afin qu’ils fournissent un rendement optimal. Songez un instant à l'effet produit si tous les employés « rehaussaient leur niveau de jeu » de seulement 10 %. Un système de rétribution bien conçu aidera les employés à concentrer leurs efforts et favorisera une culture axée sur le rendement élevé. Les organisations doivent tenir compte des principes suivants dans la conception de leur système :

• capacité d'établir des liens clairs entre les objectifs personnels et les résultats de l'entreprise;
équilibre entre le rendement individuel, de l'équipe et de l'entreprise;
• mesure fondée sur des principes judicieux (observables, mesurables, proactifs);
• objectifs raisonnables, mais qui présentent un certain défi;
• récompenses à la mesure des objectifs atteints;
• distinction appréciable en fonction des résultats atteints.

Récolter ce que l’on sème
Les organisations obtiennent des résultats en fonction de ce qu'elles récompensent. Il est donc essentiel que seules les actions qui contribuent à la stratégie de l'entreprise soient récompensées. Le programme de rétribution ne devrait aucunement contredire les objectifs de l'entreprise, qu'ils soient financiers, environnementaux ou autres. On peut mesurer à quel point le rendement et la rétribution sont alignés sur la stratégie de l'entreprise en vérifiant à quel point les récompenses sont autofinancées. On ne devrait accorder des récompenses élevées que si l'organisation dans son ensemble a obtenu de bons résultats.

Il est essentiel que le programme de rétribution soit révisé périodiquement afin de s’assurer qu’il continue d’être aligné sur les besoins de l'entreprise. Trop souvent, le programme de rétribution est la somme d’éléments variés, élaborés et mis en œuvre de façon isolée, sans qu’on ait suffisamment tenu compte de l’harmonisation de ces éléments pour renforcer l'entreprise.

Des changements dans les pratiques de rétribution « à la vitesse des affaires » peuvent être trop ambitieux et perturbants. Par contre, un système de rétribution qui demeure inchangé trop longtemps favorise une culture axée sur les droits acquis et n’encourage pas les employés à rester alignés sur la stratégie d’affaires.

L’argent ne fait pas le bonheur…
Il est dangereux de présumer que des récompenses financières plus élevées sont suffisantes pour conserver les employés les plus performants. Souvent, les gestionnaires se plaisent à croire que leurs employés performants leur sont acquis et ils investissent beaucoup de temps à superviser et à développer les employés dont le rendement est faible. Ces gestionnaires se fient énormément sur leurs employés exceptionnels, leur attribuent habituellement la plus grosse somme de travail et négligent leurs besoins de perfectionnement. Voilà une dangereuse combinaison.

Il est important de créer pour les employés exceptionnels un programme de rétribution spécifique qui comprend des récompenses ayant de la valeur à leurs yeux, mais qui ne se quantifient pas nécessairement en valeur pécuniaire, notamment :

• un plan de développement de carrière;
• un travail satisfaisant;
• outils de pointe pour accomplir le travail;
• occasion d'acquérir de nouvelles compétences;
• possibilité d’influencer les prises de décisions;
• culture « branchée »;
• milieu de travail collégial;
• équipe gagnante;
• remerciements (reconnaissance non pécuniaire).

Rendement et rétribution : c'est un enjeu d'affaires
À leur façon, tous les gestionnaires gèrent et récompensent le rendement au jour le jour; cela fait partie de leur rôle et de leurs responsabilités. La vraie force du rendement et de la rétribution est exploitée par les organisations qui se servent de la gestion du rendement et de la rétribution pour s'assurer que toute l'organisation travaille à atteindre des objectifs clairs et récompense l’atteinte de ces objectifs. Dans le cadre d'un système intégré et aligné, la gestion efficace du rendement et de la rétribution peut :

Attirer, retenir, engager et motiver les employés de talent Changer et influencer les comportements Récompenser les employés exceptionnels Assurer l’impartialité et l’équité Contrôler les coûts fixes de rémunération Autofinancer les coûts de la rémunération variable Partager les risques de l’entreprise avec un de ses principaux groupes d’intéressés : les employés Permettre aux employés de s’identifier à l’organisation et de partager ses succès Véhiculer les valeurs de l’entreprise

¹ Les recherches de Watson Wyatt citées dans cet article sont : L’enquête WorkCanada 2004-2005 réalisée auprès de plus de 3000 employés canadiens, le sondage 2004 sur la Rétribution stratégique et les pratiques de rémunération au Canada réalisé auprès de 242 organisations en Amérique du Nord et le sondage Indice du capital humain 2005 réalisé auprès de 147 organisations en Amérique du Nord.

² RTA = Rendement total pour les actionnaires (Le rendement total pour les actionnaires est le changement du cours de l'action d'une entreprise pour une période donnée, plus les dividendes, exprimé en pourcentage positif ou négatif de la valeur d'ouverture de l'action).

Source : Les prévisions salariales 2006, les tendances de la rémunération, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés 2006

Imprimer cet article