Les données citées dans le texte qui suit proviennent de deux études de Towers Perrin : Le travail dans le monde d’aujourd’hui : Comprendre ce qui suscite l’engagement des salariés – Rapport 2003 de Towers Perrin sur la gestion du talent (Rapport pour le Canada) et Les défis de la rémunération et du rendement : comment renforcer le lien entre les ressources humaines et les résultats de l’entreprise (2003).

Connaissez-vous les employés les plus performants de votre organisation? Que faites-vous pour qu’ils restent à votre service et continuent d’œuvrer à la réussite de votre société? Ces questions sont étroitement reliées à la capacité d’une entreprise de retenir ses employés les plus performants. Dans un contexte où l’économie donne des signes de relance, où la démographie indique une pénurie de talent dans les années à venir et où les employés sont à l’affût des nouvelles occasions, il importe de se questionner sur les attitudes et les systèmes à adopter pour retenir ses employés de talent.

Les critères définissant un rendement élevé sont-ils bien compris par tous les intervenants?
C’est normalement le programme de gestion du rendement de l’entreprise qui définit les critères de rendement. Si la société n’en a pas, ou s’il n’est pas rigoureusement appliqué et accepté par toutes les parties prenantes, l’organisation peut difficilement identifier ses talents clés. Les gestionnaires doivent donc avoir accès aux outils et aux processus permettant de former, de reconnaître et de récompenser les employés les plus doués. Voici quelques éléments de solution :

1. Nos critères d’évaluation sont-ils cohérents?
   Le processus d’établissement des objectifs de rendement doit être répercuté de la direction à tous les échelons de l’entreprise. Les objectifs annuels fixés pour les cadres supérieurs seront ainsi le point de départ d’où découlent ceux des directeurs, des superviseurs et de tous les autres employés. Pour mieux seconder les cadres et les employés, certaines organisations ont établi une concordance entre les lignes de visée qu’impliquent les objectifs de rendement, d’un échelon à l’autre. Bref, il s’agit de montrer à tous les employés le lien entre leur travail quotidien et la stratégie d’ensemble de l’entreprise.



2. Sommes-nous en mesure de cerner tous les aspects du rendement de nos employés?
   Les données d’évaluation d’un employé doivent être recueillies auprès d’une diversité de personnes. En général, on demande à l’employé, à son supérieur immédiat et au directeur de ce dernier de fournir des témoignages. Selon notre étude, environ la moitié des organisations sollicitent également la rétroaction de clients internes, de collègues, de subalternes et même de clients externes. L’évaluation multisource permet d’esquisser un profil plus complet des employés, afin de mieux reconnaître ceux qui fournissent le plus haut rendement. Toutefois, pour que ce type d’évaluation soit efficace, il est essentiel que les relations au sein de l’organisation soient fondées sur un certain degré de confiance.



3. La segmentation du rendement comprend-elle un processus visant à assurer la cohérence de l’évaluation dans tous les services et une différenciation suffisante des cotes?
   Pour reconnaître les employés hautement performants, on doit appliquer la même méthode de notation de manière cohérente dans toute l’organisation. Les résultats de notre étude suggèrent qu’environ un tiers des organisations effectuent un examen comparatif des cotes de rendement assignées dans tous les services afin d’en vérifier la cohérence. Bien qu’il soit fastidieux et exige la mobilisation de plusieurs cadres, ce processus peut produire des résultats étonnamment efficaces et utiles. En matière de différenciation des cotes, notre étude a constaté qu’environ la moitié des organisations diffusent à leurs gestionnaires des directives de notation ou prévoient de le faire. Peu d’organisations s’aventurent encore à imposer une méthode de distribution forcée.



4. Nos cadres sont-ils outillés pour former, reconnaître et rémunérer les employés performants?
   Les cadres opérationnels ont un rôle essentiel à jouer dans le processus de gestion du rendement. Ce sont eux qui établissent les objectifs de rendement, encadrent l’employé, compilent son évaluation et s’assurent que le processus respecte à la fois les intérêts de l’organisation et ceux de l’employé. Il est donc logique que les cadres soient reconnus et rémunérés pour leur travail d’évaluation du rendement de leurs équipes. Ils doivent également recevoir une formation suffisante pour fournir un bon encadrement à leurs subalternes. D’après notre étude, la modification la plus répandue des programmes de gestion du rendement au cours des trois dernières années a été l’amélioration du perfectionnement destiné aux cadres en matière de coaching. C’est aussi l’un des deux principaux changements que la majorité des organisations envisagent de mettre en œuvre au cours des trois prochaines années.

On constate une tendance à segmenter les employés et à distinguer ceux qui fournissent le plus haut rendement. Notre étude indique que près de deux tiers des employeurs peuvent aujourd’hui quantifier le pourcentage d’employés hautement performants au sein de leur entreprise. L’étude ne nous révèle toutefois pas si les membres de ce groupe sont largement acceptés et reconnus. Selon la réponse la plus courante (20 % des participants), les organisations considèrent qu’entre 5 % et 10 % de leurs employés fournissent un rendement élevé.

Comment assurer le maintien en service des employés les plus performants?
Dans la conception de programmes de rémunération, le parti pris de l’uniformité fait place à des méthodes plus différenciées, axées sur des groupes particuliers d’employés, tels que celui des employés les plus performants. Il se peut que ces employés demeurent au service de votre organisation pour des raisons différentes de celles motivant la majorité des autres, telles que les possibilités d’avancement plutôt que le salaire. Quels sont les aspects qui favorisent le maintien en service de ces employés? Que faire pour réduire le risque de les perdre?

Sondage auprès des employés
Pour fidéliser leurs meilleurs éléments, les organisations doivent bien connaître les facteurs de motivation qui les animent. Les sondages ou les groupes de discussion permettent aux employeurs de mieux cerner les différents besoins des intéressés.

Les organisations commencent à mettre en œuvre une série de stratégies visant la fidélisation des employés en tête de peloton, y compris les suivantes :

1. Réserve budgétaire pour les augmentations de salaire destinées aux employés hautement performants
   Un peu plus d’un tiers des participants au sondage disposent d’une réserve budgétaire destinée aux éléments les plus performants ou envisagent d’en constituer une au cours des trois prochaines années. La proportion de cette réserve par rapport au budget global de rémunération varie considérablement. D’une extrémité à l’autre de l’échelle, 33 % y consacrent entre 0 % et 1 % de leur budget salarial et 45 %, au moins 2,1 % de leur budget salarial.



2. Différenciation des augmentations salariales et des primes d’intéressement
   Un peu moins de la moitié des organisations (43 %) pratiquent une différenciation salariale importante ou très importante entre les employés qui fournissent un rendement moyen et ceux qui fournissent un rendement élevé (la différenciation « importante » et « très importante » étant définie comme un écart représentant au moins 50 % de l’augmentation versée aux salariés à rendement moyen). Quant à l’intéressement, il reste encore du chemin à faire en matière de différenciation, car à peine plus d’un tiers des organisations (37 %) offrent aux employés très performants des primes supérieures (de 50 % de la prime moyenne ou plus). On peut s’attendre à voir augmenter le niveau de différenciation des primes d’intéressement à mesure que les organisations développent leurs programmes de rémunération variable, en accordant plus d’importance à leurs meilleurs employés.



3. Nouveaux outils ou programmes visant à récompenser les employés performants, en plus des augmentations de salaire et des primes d’intéressement
   Il est temps d’adopter une optique plus globale pour récompenser les employés très performants. Les organisations ont recours à divers moyens dont la plupart ne sont pas financiers, ce qui confirme les résultats de notre étude sur les motifs de la fidélité des employés. Les trois principales stratégies pratiquées par les employeurs sont la promotion, les possibilités de formation et de perfectionnement et les mandats enrichis ou les projets spéciaux. La majorité des organisations appliquent l’ensemble de ces stratégies.
   
   Dans le contexte économique actuel, la gestion des ressources humaines et des coûts de rémunération représente un défi. Il est néanmoins impératif pour les organisations de continuer à miser sur la rémunération et la fidélisation de leurs meilleurs employés. Afin de les récompenser à leur juste valeur, les organisations doivent se doter de programmes efficaces de gestion du rendement qui leur permettent de reconnaître ces employés et de comprendre ce qui les motive. Il leur faut aussi fournir aux cadres les ressources dont ils ont besoin pour réaliser cet objectif. Les entreprises obtiendront les meilleurs résultats en conjuguant la force d’un système intégré de gestion des ressources humaines à celle d’une équipe de direction capable d’assurer la mise en œuvre efficace des programmes.

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