Introduction : 10 ans de changements
Il y a dix ans, un article portant sur l’application stratégique des technologies en ressources humaines n’aurait pas pu être écrit.

Au Québec, en 1995, les technologies servaient encore pour l’essentiel à produire la paie. Sur le plan fonctionnel, vous et moi étions encore heureux de gérer le processus de réclamations d’assurance dentaire et le programme de reconnaissance, et ce, préférablement, sans trop nous préoccuper de ce qui se passait au-delà du service, du côté des décideurs.

Paul, mon patron du moment, se vantait de ne pas avoir besoin du tout nouvel ordinateur IBM-386 qu’on venait de poser sur son bureau. « Pas besoin de cette bébelle pour être efficace dans mon travail… », disait-il. Cette époque est bien révolue.

Arrive 2006. Désormais, Blackberry à la ceinture, émetteur-récepteur Bluetooth à l’oreille, plusieurs d’entre nous sont appelés partenaires d’affaires. Notre nouveau rôle consiste à bâtir des tableaux de bord pour la gestion des ressources humaines (GRH), à déterminer des indicateurs de performance à partir d’un entrepôt de données, à administrer les systèmes de gestion du savoir et de formation en ligne pour la mise en place de centres de services.

De l’aéroport, mon patron d’aujourd’hui se connecte automatiquement sur une passerelle sans fil pour une téléconférence « MS NetMeeting » avec l’équipe de GRH canadienne. En dix ans, les choses ont changé radicalement. Ah oui, j’oubliais, aux dernières nouvelles, Paul, mon ancien patron, parle de prendre une préretraite et de se consacrer à la pêche à la truite. « Aujourd’hui, le travail, c’est devenu un peu fou… », dit-il.

Le potentiel de la GRH
La fonction ressources humaines fait face aux défis les plus grands qu’elle ait connus jusqu’à maintenant. De nouveaux impératifs d’affaires liés à la croissance de la valeur pour les actionnaires, à la gouvernance, à la gestion des compétences de la main-d’œuvre et à la gestion de la relève ont capté l’attention de l’équipe de direction toute entière. La pression est forte pour le partenaire d’affaires en gestion des ressources humaines qui doit maintenant présenter des résultats concrets, dont le rendement du capital investi pour la réalisation de ses projets. Il doit apprendre à connaître les enjeux liés aux activités d’exploitation et les solutions qu’il propose doivent constituer des avantages stratégiques pour l’entreprise.

Intuitivement, tous les gestionnaires reconnaissent l’apport potentiel immense de la fonction ressources humaines au succès de leurs activités d’exploitation et à celui de l’entreprise. Toutefois, rares sont les entreprises québécoises qui peuvent affirmer que cet apport est pleinement réalisé.

Au cours des dernières années, on a constaté l’émergence d’une littérature imposante sur la question du nouveau rôle et du potentiel de la fonction ressources humaines. Sans résumer ici tous ces écrits, disons que les conclusions convergent pour établir que la réalisation de ce potentiel passe par une transformation globale de la fonction, transformation qui modifie les rôles, structures, processus et modes de livraison des services en gestion des ressources humaines.

Nouveaux rôles et nouvelles compétences
Aujourd’hui, pour connaître le succès en gestion des ressources humaines, il faut plus que des connaissances dans le domaine¹. Le nouveau rôle des professionnels de la gestion des ressources humaines nécessite de nouvelles compétences et l’apprentissage de techniques jusqu’ici réservées ou, à tout le moins, laissées à d’autres professionnels appartenant à l’exploitation, aux finances et aux TI (technologies de l’information).

Dans la plus vaste recherche menée jusqu’à aujourd’hui sur les compétences des professionnels de la gestion des ressources humaines, Ulrich et Brockbank (2005)² ont analysé des données issues d’entrevues mettant à contribution plus de vingt-sept mille professionnels et clients de la fonction ressources humaines. Ceci leur a permis de cerner cinq principaux groupes de compétences (voir tableau ci-dessous).

Modèle de compétences pour une plus grande valeur ajoutée en GRH

 Ces groupes de compétences fournissent un cadre indiquant les diverses façons dont le professionnel de la gestion des ressources humaines peut améliorer sa contribution. Le tableau suivant donne des exemples des types de connaissances, de compétences et de comportements que l’on peut retrouver au sein de ces cinq grands groupes.

Selon le modèle d’Ulrich et Brockbank, les technologies font clairement partie des connaissances de base essentielles au succès et à l’avenir de la fonction ressources humaines.

Toutefois, le concept selon lequel la connaissance des technologies doit faire partie du bagage de base du professionnel de la gestion des ressources humaines fait difficilement son chemin. Ici comme ailleurs, les domaines de spécialité en gestion des ressources humaines sont depuis longtemps établis de manière formelle et rigide. Au sein des moyennes et grandes entreprises, le professionnel entreprend généralement sa carrière dans l’une des spécialités traditionnelles (dotation, formation, rémunération, avantages sociaux, relations du travail) pour assumer ensuite un rôle de généraliste ou de gestionnaire. Aujourd’hui encore, on remet très peu en cause la pertinence de ces spécialités.

Depuis plusieurs années maintenant, nous incitons le milieu à s’interroger sur la pertinence du maintien des domaines dans leur structure actuelle, et ce, en raison de la profonde transformation des attentes et des objectifs relatifs à la fonction ressources humaines. En effet, cette rigidité structurelle ne ralentit-elle pas l’évolution de la fonction?

Le professionnel de la gestion des ressources humaines doit aller au-delà de sa spécialité. Il doit, entre autres, acquérir des connaissances du domaine des technologies pour assumer son nouveau rôle³. En combinant la connaissance fonctionnelle de la gestion des ressources humaines aux possibilités offertes par la technologie, il sera capable d’assurer l’intégration, l’évolution et la performance des programmes et processus de gestion des ressources humaines.

L’information stratégique
Aujourd’hui, parmi les dossiers les plus en vue auprès des conseils d’administration des entreprises québécoises, on retrouve la gestion de la relève et le développement des capacités organisationnelles⁴. Ces dossiers sont importants parce qu’ils sont stratégiques. La relève et le développement des capacités organisationnelles comportent une dimension de risque pour ces entreprises et avec ces risques vient aussi la promesse d’un meilleur positionnement concurrentiel pour celles qui sauront mieux les gérer.

La relève et le développement des capacités organisationnelles ont tout à voir avec l’expertise des professionnels de la gestion des ressources humaines. Ils ont aussi tout à voir avec les solutions technologiques mises en place pour gérer l’information en la matière.

La gestion de la relève consiste au repérage et au suivi régulier des individus, de leurs compétences et de leur évolution.

Cette évolution se réalise au moyen de mutations, de promotions, de formation, de mentorat et de coaching ainsi qu’au moyen de l’évaluation du rendement.

Pour la majorité des entreprises, la masse des données à observer dans le cadre des activités de gestion des compétences et de la relève est volumineuse et issue de sources multiples. Pourtant, la plupart d’entre elles ne disposent essentiellement que de moyens manuels. Par conséquent, ces entreprises doivent déployer beaucoup d’efforts et une ingéniosité exceptionnelle pour intégrer ces renseignements à un portrait cohérent et en tirer un diagnostic de gestion valable. De plus, cette tâche doit être effectuée en continu, car en l’absence de solutions technologiques et de processus intégrés, il est impossible de l’automatiser. La majorité des entreprises fait aussi face à des problèmes d’intégrité et d’uniformité des renseignements.

Les solutions technologiques actuellement disponibles permettent la collecte et l’organisation de ces renseignements. Elles nous confèrent une capacité d’analyse beaucoup plus approfondie grâce au forage des données⁵ qui nous permet d’accéder à des tableaux de bord révélateurs. Des solutions multilingues, simples et puissantes, spécialisées dans la gestion des compétences et le développement professionnel sont accessibles, et ce, tant aux petites qu’aux grandes entreprises. D’autres, également sophistiquées, ont l’avantage d’être intégrées aux modules GRH des solutions intégrées de gestion (SIG) (telles que SAP, Oracle/PeopleSoft).

Enfin, ces solutions proposent (et il s’agit souvent de l’un des aspects utiles et importants) des pratiques standards et des processus d’affaires éprouvés qui réduisent l’incertitude, assurent la qualité des données et accélèrent l’organisation du travail.

Des débuts difficiles
L’histoire récente des projets de réalisation technologique en gestion des ressources humaines au Québec ne contribue pas à rassurer ceux qui songent à intégrer de nouvelles solutions en entreprise. Si on considère que la majorité des projets TI ne respectent toujours pas les budgets et les calendriers de mise en œuvre et si on y ajoute l’inexpérience des professionnels de la gestion des ressources humaines quant aux technologies en général, et en gestion de projets en particulier, ceci n’est pas surprenant. Sans être exclusivement liées au domaine de la gestion des ressources humaines, les nombreuses histoires d’horreur de projets interminables, de consultants inexpérimentés, d’applications instables et de vendeurs peu scrupuleux suffisent bien souvent à calmer l’ardeur de ceux qui souhaiteraient s’aventurer dans cette voie.

Besoins d’opération versus valeur stratégique
Nos dix années d’expérience de la pratique et de la consultation dans le domaine des technologies RH nous amènent à conclure que l’investissement en technologie n’est pas toujours bon sur le plan financier. Ceci n’empêche pas que les investissements en technologies RH sont souvent nécessaires, car ils comblent des besoins d’opération incontournables. De tels investissements sont souvent (et surtout au début) réalisés pour des activités d’exploitation de base et, pour la plupart, déjà pleinement optimisées. Par exemple, il est très difficile, voire impossible de justifier sur la base d’une analyse de rendement du capital investi un projet de paie SAP ou PeopleSoft (et ce n’est pas faute d’avoir essayé!). La paie et la gestion plus large du dossier d’employé font partie de ces activités qu’il nous faut réaliser dans la gestion courante d’une entreprise (tout comme il nous faut chauffer les locaux et déneiger le stationnement en hiver). Bien qu’il ne produise pas un rendement qui permet d’en amortir les coûts rapidement, ce type d’investissements est tout simplement essentiel au déroulement des activités d’exploitation. C’est le cas, par exemple, de la mise à niveau d’un engin de paie. Une solution de paie désuète, inflexible et mal supportée doit être changée, un point c’est tout.

Dans la pratique, on mélange souvent, au sein d’un même projet, l’évaluation financière de solutions technologiques qui servent simplement à maintenir les activités d’exploitation avec d’autres solutions qui ont un réel potentiel stratégique et qui promettent de bons rendements sur investissement. Les premières n’ont pas à produire de rendement, alors que les deuxièmes le peuvent. La conséquence de ceci est que, trop souvent, des projets technologiques très porteurs, stratégiques et même vitaux, ont de la difficulté à voir le jour, car les coûts de réalisation des projets sans rendement viennent occulter les bénéfices réels générés par les autres.

Selon un dicton américain, « on ne peut pas gérer ce qu’on ne peut pas mesurer ». Ceci reste vrai, qu’on le veuille ou non, et les difficultés du passé dans la réalisation de projets technologiques ne doivent pas être un motif d’inaction.

Pour satisfaire les attentes à son égard, le professionnel de la gestion des ressources humaines doit sortir de son rôle traditionnel, acquérir de nouvelles compétences et comprendre de quelle manière les solutions de nature technologique peuvent servir à réaliser les priorités stratégiques de l’organisation. Pour ce faire, diverses avenues s’offrent à lui, qu’il s’agisse de suivre un cours d’introduction aux technologies de l’information ou de consacrer du temps à la lecture d’ouvrages de référence. Il est vrai que cette initiative exige un investissement de temps, cette précieuse ressource dont nous manquons tous. Cependant, c’est certainement un investissement dont il sortira gagnant.

Romain Charbonneau, CRIA, est directeur, Systèmes et processus d’affaires RH chez Ciment St-Laurent / Holcim US.

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