Un déversement environnemental survenu à proximité met à risque la santé des travailleurs et la production de l’entreprise. La pandémie de grippe aviaire tant annoncée frappe de plein fouet. Par-delà la catastrophe, les activités doivent se poursuivre…Bienvenue dans l’univers de la planification stratégique et du plan de continuité. Deux créneaux traditionnellement liés à la santé et à la sécurité du travail.
Auparavant responsable de la santé et sécurité chez Paccar, Sylvie Boucher, CRIA, travaille aujourd’hui à l’Hôpital Maisonneuve-Rosemont où elle assume la direction du service de santé et sécurité. Les plans de continuité n’ont plus de secret pour elle. C’est qu’après avoir mis au point celui de son employeur précédent, elle travaille à l’élaboration de celui du centre hospitalier montréalais. Un défi majeur, compte tenu de la nature des services offerts. « Parce qu’on ne peut pas se permettre d’interrompre nos activités, il faut, dit-elle, se demander si on prêt à faire face à toute éventualité et savoir quelles sont nos zones de vulnérabilité pour pouvoir y remédier. Ce n’est pas en soi très sorcier, il suffit de prendre le temps de le faire. »
Or, du point de vue du docteur Daniel Tardif, CRHA, chef de la direction de Khiasma, les entreprises québécoises ont la fâcheuse habitude de négliger cet aspect des choses. De fait, soutient le médecin, « si les grandes entreprises y ont souvent pensé, notamment parce qu’elles ont des services de santé et les ressources pour le faire, les petites et les moyennes entreprises, elles, ont tendance à reporter la démarche à plus tard. Dans ces entreprises, le simple plan de sécurité est parfois absent. On part donc de loin et ce n’est pas quand une catastrophe arrive que l’on peut prendre des décisions éclairées. »
Pour bon nombre de gestionnaires d’entreprise, le fait de pouvoir compter sur un plan d’urgence est aussi considéré comme suffisant. Or, de l’avis de Daniel Baigné, président du Groupe GSR, une entreprise montréalaise spécialisée dans la gestion de risques, il n’en est rien. « Un plan de mesures d’urgence permet de contenir un événement subit et dangereux, par exemple un incendie, un dégât d’eau ou un déversement de matière dangereuse. Il définit les procédures et les moyens à mettre en place pour limiter les dégâts immédiats, mais il ne permet pas de dire comment les opérations de l’entreprise pourront se poursuivre après, quand les employés seront en sécurité. »
Selon Sylvie Boucher, le fait que les questions à se poser pour l’élaboration d’un plan de continuité ressemblent beaucoup à celles explorées en vue de produire un plan d’urgence confond beaucoup de gens. « Dans un cas comme dans l’autre, dit-elle, il faut tout d’abord se demander à quels risques l’entreprise est exposée, quelle est la probabilité qu’ils se concrétisent et l’impact qu’ils auront si jamais on est bel et bien confronté à ces problèmes. »
La similitude s’arrête toutefois là. C’est que si un plan d’urgence reste cantonné dans le court terme, le plan de continuité doit au contraire prévoir à long terme et nécessite donc la mise en place de stratégies très différentes.
Redessiner le quotidien
Concrètement, selon Daniel Tardif, une fois les risques identifiés et évalués, la première étape de tout plan de continuité est de cibler les activités prioritaires dans l’entreprise. « Il faut, dit-il, se demander quels sont les services de base de l’entreprise, ceux qui ne doivent jamais être interrompus, parce que leur interruption pourrait causer des préjudices aux clients, aux employés ou à l’entreprise et ceux qui, au contraire, peuvent être temporairement suspendus. » À titre d’exemple, peu importe le champ d’activité de l’entreprise, le service de paie peut difficilement être suspendu et figure généralement parmi les priorités de tout plan de continuité ou d’intervention.
L’exercice ne se limite cependant pas à établir des priorités. Il faut aussi évaluer tout ce qui sera nécessaire pour que les activités maintenues fonctionnent. « Il faut prévoir qui fera quoi dans les services maintenus, explique Daniel Baigné. Les travailleurs qui étaient affectés aux services qui seront fermés devront être redéployés. Il faut dire ce qu’ils feront, comment ils feront et où ils le feront. »
Les moyens – outils, équipements, immobilisations ou formations nécessaires – seront aussi évalués. « Quand une activité est jugée prioritaire, illustre la responsable du service de santé de Maisonneuve-Rosemont, il faut s’assurer que ce qui est essentiel à sa réalisation est disponible, fonctionnel et surtout qu’on a des solutions de rechange si jamais un bris survient. Par exemple, si j’estime que les services de laboratoire doivent être maintenus coûte que coûte dans le centre hospitalier, que pouvons-nous faire si les appareils brisent et que nos fournisseurs habituels ne sont pas en mesure de les réparer? Pouvons-nous recourir à de vieilles méthodes ou à d’autres appareils? Si oui, sont-ils encore fonctionnels? Les gens en poste savent-ils toujours les utiliser? Il faut penser au moindre détail, incluant la formation à donner si nécessaire. »
En fait, insiste Sylvie Boucher, « pour tout moyen déployé en vue de soutenir une activité ou un service jugé prioritaire, il faut un plan A, un plan B et même un plan C. Il ne faut jamais, jamais se trouver dépourvu ».
Communiquer, tester et repenser
Du point de vue de Daniel Tardif, le plan de continuité pose aussi d’autres exigences, dont la nécessité d’être connu de tous. Aussi, soutient-il, sans un plan de communication solide, il n’y a pas de démarche qui tienne. « On peut, affirme le président de Khiasma, avoir le plan de continuité le plus extraordinaire sur papier, mais tout cela ne donnera rien si les gens, la direction et les employés ne le connaissent pas. »
Il faut donc penser à un plan de communication structuré pour faire connaître le plan de continuité et surtout savoir être disponible lorsqu’il doit être mis en œuvre. C’est que, précise le docteur Tardif, « les situations d’exception engendrent beaucoup de questions et les gens ont besoin d’être informés et rassurés. Dans ce contexte, ajoute-t-il, les communications sont une priorité et il faut penser à qui s’en chargera ». De son point de vue, « plus la direction sera impliquée dans l’exercice, plus les messages envoyés seront rassurants, parce que les gens sentiront que la situation est sous contrôle et qu’on la suit de près. Les points de presse effectués pendant la crise du verglas où le premier ministre et le président d’Hydro-Québec prenaient la parole sont, soutient-il, d’excellents exemples de cela ».
Au même titre que des exercices d’évacuation en cas d’incendie, les moyens à déployer dans un contexte de plan de continuité doivent par ailleurs être périodiquement validés et testés. « Même si c’est ennuyeux et que ça embête un peu tout le monde, faire des exercices sur papier et des simulations en lien avec le plan de continuité permet d’être de plus en plus préparés et efficaces et par conséquent, affirme Daniel Tardif, d’accroître les chances de réussite si la situation réelle se présente. »
La mise à jour périodique du plan est aussi un élément incontournable, d’après Daniel Baigné. « Ne pas mettre à jour un plan de continuité, c’est comme tenter d’aller en vacances avec une carte routière ou des indications vieilles d’il y a dix ans. Non seulement on n’arrivera probablement pas à destination, mais s’est risqué. » Pour lui, une mise à jour au moins une fois l’an est donc essentielle.
Les pièges et les plus
Selon Sylvie Boucher, l’absence de mise à jour est d’ailleurs l’un des principaux pièges à éviter en ce qui a trait au plan de continuité si l’on souhaite que tous les efforts investis soient véritablement profitables. Même chose pour le temps consacré à l’exercice. « Il y a des choses qui, même si elles sont relativement simples, exigent du temps pour être bien faites. C’est le cas du plan de continuité. Comme ce genre de travail s’ajoute souvent au reste, il faut savoir le prioriser et y consacrer l’énergie nécessaire », explique-t-elle.
Plus encore, pour les intervenants interrogés, l’élaboration d’un plan de continuité est probablement l’un des plus beaux cadeaux qu’une organisation puisse s’offrir. C’est que, explique Sylvie Boucher, « par-delà la catastrophe, l’élaboration d’un plan de continuité permet d’évaluer la vulnérabilité d’un système. Il permet de faire un tour global des opérations, d’apprendre plein de choses et de s’assurer de la santé de l’entreprise. Ce genre d’exercice est utile chaque jour. En plus, ça envoie aux employés et aux fournisseurs le message qu’on est une organisation responsable qui se préoccupe de son monde et ça, c’est énorme. »
Chronique d’une pandémie annoncée
En parlant ouvertement des risques inhérents à une pandémie de grippe, les gouvernements ont forcé beaucoup de gestionnaires d’entreprise à envisager le pire. Depuis, beaucoup se demandent comment ils pourraient fonctionner avec 35 % d’effectif en moins et ont entrepris d’élaborer leur premier plan de continuité.
Pour le président du Groupe GSR, Daniel Baigné, la situation actuelle est exceptionnelle à plusieurs points de vue. « Traditionnellement, les plans de continuité étaient construits en réponse à des risques de nature matérielle, comme des bris d’équipements essentiels ou l’impossibilité d’accéder à des locaux incendiés par exemple. La pandémie engendre une problématique complètement différente, parce que ce sont les gens qui sont touchés et qu’une personne est plus difficile à remplacer. »
Les risques en lien avec la pandémie sont aussi, selon lui, plus pernicieux. « Quand une machine cède, c’est immédiat et on sait clairement qu’il faut agir. Par contre, il serait très étonnant que, même dans un contexte de pandémie, 30 % du personnel soit malade du jour au lendemain. Les impacts négatifs seront donc plus subtils au début et il faudra démontrer un niveau d’alerte supérieur pour savoir quand agir pour éviter de se mettre à risque. »
Les stratégies mises en place seront elles aussi différentes et vont du télétravail à la formation élargie du personnel de manière à ce que plusieurs personnes puissent accomplir une même tâche. Le recours à du personnel retraité pourrait aussi être envisagé. En mode prévention, l’accès aux bureaux pourrait sans aucun doute être limité et certaines vérifications supplémentaires imposées, comme des questionnaires sur l’état de santé. Lors d’une situation extrême, le confinement du personnel clé et non affecté pourrait même, selon Daniel Baigné, être envisagé pour toute la durée de la période d’occurrence, soit six ou huit semaines. « Les situations exceptionnelles commandent des solutions exceptionnelles. Il faudra donc être créatifs et ne pas avoir peur de faire les choses autrement. »
Guylaine Boucher, journaliste indépendante
Source : Effectif, volume 9, numéro 4, septembre/octobre 2006