Le rôle des gestionnaires des ressources humaines dans la préparation et la gestion des mesures d’urgence est trop souvent méconnu. Le service de santé et sécurité du travail a beau relever de la direction des ressources humaines, s’il fait bien son travail, on n’en parlera qu’occasionnellement et habituellement pour discuter du coût et des mesures à prendre pour contrer l’absentéisme. Malheureusement, plan de gestion des mesures d’urgence, plan de continuité des opérations et autres plans spécifiques (pandémie, prise d’otage, explosion) ne font guère l’objet d’une attention soutenue, sauf à l’occasion, lorsqu’un événement d’importance rappelle tout le monde à l’ordre… Cela inclut la direction des ressources humaines qui devra un jour ou l’autre expliquer l’état de préparation des cadres et employés lorsqu’ils feront face à l’inhabituelle et inévitable situation d’urgence.
Depuis les attentats terroristes de New York en 2001 et la crise du SRAS en 2003, de nombreux rapports scientifiques ont démontré le manque de préparation des gouvernements et de la société civile dans son ensemble en matière de gestion des mesures d’urgence. Depuis, les gouvernements ont réagi en créant des centres de préparation et de réponse aux situations d’urgence, en révisant leurs protocoles d’intervention et en se préparant davantage à affronter tant les attentats terroristes que les catastrophes naturelles. Ils ont aussi porté une attention particulière aux urgences en santé, notamment en se préparant à la prochaine pandémie d’influenza.
Voilà qui est rassurant pour les citoyens. Cependant, comment réagira l’entreprise une fois activés les protocoles d’intervention gouvernementaux? Les gestionnaires des ressources humaines chargés naturellement des questions relatives à l’absentéisme, à la santé et à la sécurité sont-ils prêts à répondre avec assurance de ces questions? Sait-on, par exemple, différencier le plan des mesures d’urgence du plan de continuité des opérations et du plan de pandémie? Tentons d’y voir un peu plus clair.
Plan des mesures d’urgence
Le plan des mesures d’urgence est l’aboutissement d’un long travail de préparation et d’analyse qui interpelle tous les acteurs de l’entreprise. Avant de le rédiger, il est d’abord nécessaire de bien connaître les dangers, risques et vulnérabilités propres à l’organisation. En temps normal, des événements mineurs, quoique parfois inattendus, surviennent. Ainsi, une personne qui glisse sur un plancher mouillé et se fracture une cheville, une panne d’électricité de quelques heures ou un accrochage lors d’une livraison ne nécessitent pas la mise en œuvre du plan des mesures d’urgence. Il existe des protocoles d’intervention pour ces situations (premiers soins, démarrage de la génératrice ou appel du responsable des livraisons) où la relation entre les événements et les ressources de l’entreprise demeure gérable.
Le plan des mesures d’urgence permet de faire face à des événements majeurs d’une nature exceptionnelle et unique. Il vise deux grands objectifs :
- réduire au minimum (prévention/atténuation1) le risque d’être confronté à une situation d’urgence;
- prévoir les modalités de gestion de l’intervention (préparation, intervention et rétablissement) si l’urgence n’a pu être évitée.
1. Prévention/atténuation
La meilleure façon de faire face à une urgence n’est-elle pas de l’éviter? Pourtant si logique, la prévention n’est pas toujours présente dans les plans de mesures d’urgence des entreprises. Quelles sont les mesures prises pour réduire le risque associé à une situation exceptionnelle qui dépasse la capacité normale d’une organisation à en gérer les conséquences? Avant qu’un événement se produise, le processus de gestion des urgences permet d’augmenter la résilience organisationnelle (atténuation des risques) tout en s’assurant que les causes possibles de bouleversement majeur sont éliminées ou grandement réduites (prévention). Par exemple, certaines inondations peuvent être prévenues par l’inspection régulière des systèmes de vidange des eaux usées et pluviales et le télétravail permettra à l’organisation d’atténuer les effets d’une telle éventualité. Le plan des mesures d’urgence devrait minimalement indiquer comment l’activité d’atténuation et la prévention des catastrophes est coordonnée dans l’entreprise en identifiant un responsable. Souvent, ce coordonnateur est le préventionniste de l’entreprise et il relève directement du gestionnaire des ressources humaines.
2. Gestion de l’intervention
Puisqu’on ne peut prévenir toutes les situations de crise, et la résilience organisationnelle ayant ses limites, le plan des mesures d’urgence doit également inclure des activités de préparation, d’intervention et de rétablissement quand se produisent des situations dont les impacts auront une grande incidence sur l’avenir de l’organisation.
La préparation prévoit par exemple l’identification d’une unité d’intervention interne pouvant être activée selon un protocole préalablement établi (nom et coordonnées des responsables, structure de commandement, etc.). Il en est de même pour les partenaires externes qui seront appelés à intervenir si nécessaire. La gestion des ressources, la formation du personnel et leur entraînement par des exercices (mises en situation papier ou à grand déploiement) sont aussi parties intégrantes de cette étape.
Vient ensuite l’intervention qui suppose une réponse initiale rapide et décisive. Cette étape est critique, car le délai d’intervention initial peut avoir une conséquence sur l’évolution de la crise tout en risquant de mettre en péril la santé des employés. Si la situation d’urgence ou ses effets perdurent, le plan d’action à court terme conçu dans le cadre d’un système de gestion des sinistres conduit naturellement à l’activation du plan de continuité des opérations. Il y a trop souvent confusion entre le plan des mesures d’urgence et le plan de continuité des opérations. Celui-ci est une composante essentielle et fait partie intégrante du plan des mesures d’urgence. Il vise la préservation des fonctions vitales de l’organisation pour assurer la continuation des activités malgré l’événement.
Concomitamment, on assiste au déploiement d’un plan de gestion de l’intervention plus spécifique, élaboré selon différents scénarios tels une pandémie, une catastrophe naturelle, un acte terroriste, etc. Tous ces plans se distinguent par la nature de la situation de crise pour laquelle des mesures exceptionnelles et souvent très spécifiques doivent être appliquées. Ces différents plans, souvent considérés comme des compléments du plan des mesures d’urgence, sont en fait ses pierres angulaires et guident la démarche avant, pendant et après l’événement.
Si certaines urgences ont un caractère subit (alerte à la bombe), d’autres peuvent se chroniciser et mobiliser les ressources durant des semaines (SRAS). Heureusement, puisque toute mauvaise chose a aussi une fin, on en vient éventuellement à l’étape du rétablissement des activités de l’entreprise. C’est alors le moment de la gestion des conséquences, de l’évaluation (bilan, collectes de données, analyse et recommandations), de la résolution de situations conflictuelles différées (on a mieux à faire que de s’obstiner en situation de crise) et de la baisse du stress vécu par chacun (attention au syndrome de stress post-traumatique). C’est pourquoi le retour aux activités habituelles fait lui aussi l’objet d’une planification intégrée au plan des mesures d’urgence : y sont prévus tant l’accompagnement des victimes du sinistre que les modalités de retour au travail du personnel déplacé dans le cadre de l’activation du plan de continuité des opérations.
Voilà qui résume les diverses composantes d’un plan de mesures d’urgence. Ce rôle important et trop souvent négligé exige du gestionnaire des ressources humaines un engagement prolongé et du leadership pour mener à bien cette entreprise. N’est-il pas vrai qu’il y aura toujours quelque chose de plus « urgent » à faire que de se préparer à faire face aux urgences?
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1. Mitigation dans les textes anglophones.
2. Adapté du « Cadre national pour la gestion des urgences en santé », réseau f-p-t pour la protection civile et l’intervention, 2004