Quelle est la part du salaire dans la mobilisation des employés et quelle place les organisations accordent-elles à la rémunération dans leur plan d'affaires? À ce chapitre, si les stratégies des entreprises varient, une grande tendance se dégage: l'argent n'est pas tout!
Watson-Wyatt : les entreprises doivent se montrer créatives
Watson Wyatt est un cabinet-conseil d'envergure internationale spécialisé dans la gestion des ressources financières et humaines. La société offre divers services aux organisations, notamment dans les domaines des avantages sociaux et de la gestion du capital humain. Watson Wyatt a réalisé plusieurs études aux États-Unis et au Canada, en particulier sur les pratiques des entreprises en matière de rémunération et de programmes de rétribution stratégique.
Daniel Daigle, CRHA, directeur, Groupe capital humain, fait d'entrée de jeu une distinction. «Il faut faire une différence entre le salaire de base et les bonifications. Nos études démontrent qu'un salaire de base constitue le mode de rémunération le plus efficace pour contrôler les coûts ainsi que pour attirer et fidéliser les employés les plus performants. De plus, les organisations sondées considèrent que certains modes de rétribution tels que les primes pour compétences techniques, les primes à la signature, les primes de rendement ou liées à un projet, les octrois d'actions, etc., sont performants par rapport à l'objectif visé. Il faut comprendre que les incitatifs à court terme, les bonis, dépendent de plusieurs facteurs — comme la performance individuelle et organisationnelle — et ne sont pas garantis, contrairement à un salaire dont on est assuré qu'il sera déposé tous les mois dans son compte en banque.»
M. Daigle met toutefois un bémol. « Il y a quelques années, les salaires augmentaient en moyenne de 8 à 10% par an. Actuellement, on estime que cette croissance plafonne à environ 3%. Pour un employé hautement performant, je ne crois pas que cette maigre augmentation sera un incitatif suffisant. Il faut donc trouver d'autres solutions. En outre, l'organisation doit s'assurer de bien communiquer sa stratégie à ses employés et “d'appuyer sur les bons boutons”. Pour être efficace, le programme de rémunération doit en effet être arrimé à la stratégie d'affaires. Par exemple, si l'entreprise souhaite mettre l'accent sur les ventes, le programme de bonification doit être axé sur ce volet et s'adresser aux employés qui œuvrent dans ce champ d'activité. »
Les organisations devraient être sensibles à cette réalité et se montrer créatives. «C'est particulièrement crucial dans les périodes où les augmentations salariales sont limitées, comme aujourd'hui. Il est nécessaire de combiner différents facteurs: la rémunération bien sûr, mais aussi certains éléments dont on sait qu'ils sont importants pour les employés, comme le développement de carrière, les possibilités d'avancement, les horaires flexibles, etc. Mais ces facteurs peuvent varier en fonction de la catégorie d'employés. À ce sujet, l'une de nos études démontre par exemple que les femmes ont tendance à favoriser la possibilité d'effectuer du télétravail; les employés de plus de cinquante ans recherchent davantage, pour leur part, des éléments axés sur la retraite. C'est pourquoi nous conseillons à nos clients de différencier leurs catégories d'employés afin de viser le plus juste possible. Il faut faire preuve de bon sens, mais aussi de courage, car cela amène l'organisation à privilégier une partie des travailleurs. En effet, récompenser l'ensemble des employés est une erreur qu'il faut se garder de commettre, sous peine de décourager les personnes les plus performantes qui ne comprendraient pas pourquoi les non-productifs ont tout de même accès aux mêmes avantages qu'eux. Finalement, le principe à appliquer est de récompenser chacun en fonction de sa contribution et de sa performance.»
D'autre part, M. Daigle estime que la meilleure façon de conserver les employés à haut rendement, est de mettre en place un programme particulier qui, en plus de la rémunération, intègre d'autres volets comme le développement des compétences, la flexibilité des horaires de travail, l'adaptation du poste aux aptitudes de l'individu, etc. De cette façon, au lieu de confiner une personne à un poste, on élargit son rôle et ses horizons.
«Aujourd'hui, avec les nouvelles technologies, l'information appartient à tout le monde et la seule chose qui distingue vraiment une organisation d'une autre est son capital humain, conclut M. Daigle. Nos enquêtes effectuées auprès des entreprises nous démontrent que toutes celles qui ont choisi d'investir dans leurs ressources humaines ont bénéficié d'un retour sur investissement très intéressant. Même si la majorité des compagnies commencent à peine à se questionner à cet égard, il n'en reste pas moins que le processus de sensibilisation est lancé. »
Société des alcools du Québec : reconnaître la contribution de chacun
Richard Décary, CRIA, directeur, rémunération et avantages sociaux à la SAQ, estime qu'il est crucial pour une organisation de pouvoir attirer, retenir et motiver des ressources humaines compétentes. «La mobilisation du personnel et des équipes de travail est très importante pour atteindre les objectifs d'affaires. La rémunération est l'un des facteurs sur lesquels s'appuie la mobilisation, mais il existe plusieurs autres éléments, comme la valorisation individuelle, le souci de reconnaître les bons coups d'équipe, l'octroi de projets intéressants et motivants, etc. À la SAQ, nous favorisons la mise en place d'outils pour récompenser la contribution des employés sous forme financière. Nous implantons graduellement un système global d'évaluation de la performance pour le personnel cadre et non syndiqué. La démarche pour y parvenir est structurée: on définit préalablement les objectifs, on fait des rencontres de rétroaction, etc. Que ce soit sous la forme d'un système de bonification sur l'atteinte d'objectifs individuels ou, ultimement, d'un système basé sur l'acquisition de compétences ou de reconnaissance des compétences hors rôle, la rémunération constitue un élément complémentaire à tous les systèmes de mobilisation formelle ou informelle implantés chez nous. C'est un élément de motivation individuelle et d'équipe très efficace. »
La SAQ a recours à un régime de bonification pour le personnel cadre et non syndiqué. Ce régime est fondé à moitié sur l'atteinte ou sur le dépassement de l'objectif d'entreprise et à moitié sur celle des objectifs individuels mesurables et entendus au début du cycle d'évaluation.
La SAQ mise de plus en plus sur le développement des compétences et des carrières. «Nous avons mis en place des structures qui permettront aux employés de se développer et d'accéder à des postes de niveau supérieur, pas seulement par l'ancienneté, mais également par l'acquisition de compétences clés», poursuit M. Décary.
À son avis, il est fondamental qu'une entreprise se dote d'une structure salariale cohérente favorisant l'attraction, la conservation et la motivation de la main-d'œuvre compétente. «Un salaire de base conséquent ainsi que des possibilités de progression salariale sont des mesures intéressantes pour un employé dans son cheminement de carrière, explique-t-il. Lorsqu'il regarde le talon de chèque de sa paie, il évalue le montant d'argent qu'il peut ramener à la maison et il s'y habitue rapidement. Le salaire perçu est donc rattaché à l'individu. Or, la mobilisation est une notion collective et je crois que ce qui peut motiver ou mobiliser davantage le personnel est sa propre contribution à l'atteinte des objectifs de l'entreprise. L'employé doit se dépasser à travers l'ensemble de ses réalisations. Dans ce cadre, un système de boni ponctuel est également efficace pour soutenir la mobilisation, car les buts visés à court et moyen termes sont ainsi récompensés. Mais cela ne doit pas faire oublier que l'ensemble de la rémunération globale est très importante pour sécuriser l'employé et lui permettre de satisfaire ses besoins personnels.»
Financière Banque Nationale : la rémunération – un levier de la mobilisation
Pierre Beaulieu, CRHA, directeur, rémunération et avantages sociaux de la Financière Banque Nationale, souligne que la rémunération occupe une place de choix dans la mobilisation des employés administratifs, mais qu'elle s'inscrit également dans un ensemble de pratiques visant à favoriser l'engagement. «Je pense, par exemple, aux pratiques de reconnaissance, au coaching, au leadership de nos gestionnaires et à un environnement de travail favorisant le développement professionnel et personnel. Pour la mobilisation de notre force de vente, la rémunération constitue cependant un facteur de premier plan. Ainsi, afin d'attirer, de retenir et de mobiliser nos conseillers en placements et notre force de vente institutionnelle, les programmes de rémunération offerts doivent être hautement compétitifs et se démarquer de la concurrence à la fois par leur caractère unique et par leur flexibilité.»
Pour l'ensemble de son personnel administratif, la Financière Banque Nationale a recours à une bonification semestrielle basée sur la profitabilité de la firme, l'atteinte d'objectifs stratégiques et la performance individuelle. «Nous offrons également un programme de reconnaissance de type non pécuniaire et nous encourageons le développement professionnel par la formation en entreprise et par le remboursement des frais de formation à l'externe. Nous cherchons aussi à créer un environnement de travail où l'employé pourra s'accomplir sur le plan professionnel tout en favorisant son mieux-être au travail et son équilibre personnel», ajoute M. Beaulieu.
Dans cette organisation, on estime que le salaire de base et le système de bonification constituent deux éléments de rémunération directe importants pour mobiliser la main-d'œuvre. «Toutefois, nous mettons davantage l'accent sur la bonification pour permettre de différencier et de mobiliser les employés engagés et hautement performants.
«Nous opérons dans un domaine d'affaires où les individus et les relations interpersonnelles occupent une large place. Par conséquent, la gestion des ressources humaines occupe une position stratégique dans notre plan d'affaires. Il est donc essentiel pour nous de créer un environnement d'affaires stimulant permettant d'attirer, de mobiliser et de retenir les meilleurs éléments», conclut M. Beaulieu.
Emmanuelle Gril est journaliste indépendante.
Source : Effectif, volume 7, numéro 1, janvier / février / mars 2004