Le développement optimal de chaque employé est devenu essentiel au succès des organisations. À cet égard, l’évaluation du rendement joue un rôle crucial car, dans sa dimension première, elle permet de prendre de façon éclairée les décisions relatives aux possibilités de promotion et à la planification de la relève de même qu’à la formation et à l’administration des augmentations salariales.
Un outil de mobilisation
L’évaluation du rendement, si elle est pratiquée de façon appropriée, aide l’employé à mesurer sa progression relativement à ses objectifs, aux attentes de son supérieur et à son alignement sur les objectifs globaux de l’entreprise. Elle permet aussi au supérieur de bien conseiller ses employés et d’obtenir leurs commentaires en plus de les motiver.
Lorsque les outils d’évaluation sont conçus de façon à cibler les points clés qui profitent à l’entreprise, le supérieur est en mesure d’amener les employés à adopter les comportements et les façons de faire qui contribueront à l’atteinte des objectifs d’affaires de l’organisation.
Un outil de développement
Par ailleurs, le développement organisationnel prend toute sa dimension une fois le lien établi entre tous les éléments qui président à la croissance de l’entreprise. L’une des données les plus significatives à cet égard est sans doute le savoir-faire et les compétences des employés, lorsqu’ils répondent pleinement aux besoins de l’entreprise. L’analyse et les discussions qui ont cours lors de l’évaluation du rendement permettent au supérieur d’établir avec précision les besoins de formation de chaque employé. D’ailleurs, en 1996, la Société Conseil Mercer réalisait une étude dont les résultats indiquaient que 70 % des entreprises utilisent les évaluations du rendement pour planifier le développement de leurs employés.
L’évaluation du rendement permet aussi aux gestionnaires d’identifier les employés qui sont aptes à être promus et de tirer le meilleur parti des talents et des aptitudes présents au sein de l’organisation.
Quelques conseils
Au moment de la prise de rendez-vous avec l’employé, il est bon de lui remettre une copie de l’évaluation afin qu’il sache sur quels points il sera évalué. On peut aussi l’inviter à faire une auto-évaluation avant la rencontre. Il faut surtout prévoir suffisamment de temps et ne pas se laisser déranger pendant l’entrevue; donc, choisir le bon moment pour procéder à l’évaluation. Pendant l’entrevue, le dialogue avec l’employé est primordial : il faut lui laisser la chance de discuter de certains points, écouter ses commentaires, lui poser des questions et l’encourager à exprimer ses idées, sans l’interrompre. Le supérieur ne doit pas chercher à s’imposer et il doit rester calme, même s’il n’est pas d’accord avec certains commentaires de l’employé. Il doit surtout éviter de ne parler que des points à améliorer en laissant de côté les forces de l’employé. À la fin de l’évaluation, le supérieur ainsi que l’employé devraient établir des objectifs à atteindre pour la prochaine année.
Mise à contribution de l’employé
Pour parvenir à une mise à profit maximale des évaluations du rendement, l’outil d’évaluation utilisé ne doit pas demeurer statique. Il doit évoluer avec les objectifs de l’organisation et au gré des changements organisationnels qui surviennent pour refléter fidèlement les nouvelles orientations de même que les nouveaux comportements à adopter et les nouveaux savoir-faire à acquérir.
C’est d’ailleurs pourquoi, si les évaluations du rendement se déroulaient auparavant dans une dynamique fortement hiérarchisée, elles s’apparenteront de plus en plus à des rencontres de coaching, l’objectif étant de conseiller l’employé en l’aidant à progresser.
Un processus continu
En raison de son importance stratégique, l’évaluation du rendement est un processus continu et ne devrait pas se limiter à une intervention purement ponctuelle. Les cadres doivent consacrer le temps et l’énergie nécessaires pour informer leur équipe de sa situation par rapport aux objectifs, et ce, de manière régulière.
Autrefois, les évaluations du rendement étaient souvent attendues avec appréhension, tant par l’employé que par le cadre. En effet, les enjeux étaient considérables pour l’un et pour l’autre. D’un côté, la question pécuniaire et celle de l’amour-propre, de l’autre, le conflit imminent et la difficulté de demeurer équitable en tous points. Il semble que ce climat défavorable aux communications fait maintenant place à un climat positif et dynamique des plus profitables pour tous.
Florent Francoeur est président-directeur général de l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec