En ouvrant votre agenda, vous constatez que votre rencontre annuelle d’appréciation de la performance a lieu demain matin à 8 h. Relativement satisfait du niveau d’atteinte de vos objectifs cette année, vous êtes aussi persuadé que, dans l’ensemble, les comportements et attitudes que vous avez manifestés au quotidien répondent aux attentes de l’organisation. Vous n’entrevoyez aucun problème majeur. Bien entendu, il y a quelques besoins d’amélioration dont vous êtes parfaitement conscient. Vous vous attendez somme toute à une rétroaction positive de la part de votre gestionnaire. Tout baigne dans l’huile, non?
Un malaise vous envahit peu à peu à l’approche de la rencontre. Pourtant, cela fait déjà cinq ans que vous travaillez avec votre gestionnaire et elle ne vous a jamais souligné un problème de performance. De plus, elle est respectueuse avec vous, elle prend le temps de bien vous expliquer sa rétroaction et elle sait utiliser efficacement la grille d’appréciation, se référant aux objectifs sur lesquels vous vous êtes entendus en début d’année. Cela ne vous empêche toutefois pas de ressentir de l’appréhension et même une certaine frustration. Cette rencontre que vous envisagiez avec optimisme vous apparaît maintenant moins intéressante. Avec un peu de recul et d’introspection, vous vous rendez compte que votre malaise est associé au rôle passif que vous êtes appelé à y jouer. Vous en arrivez à vous dire que cet entretien est une perte de temps, un monologue qui pourrait être remplacé par un simple courriel.
Ce scénario de démobilisation est susceptible de se produire dans une organisation où le processus de gestion de la performance n’est pas reconnu comme une démarche de communication et valorisé. Pour que la rencontre d’appréciation de la performance constitue un exercice porteur et mobilisant, elle doit en effet permettre au gestionnaire et à l’employé, ensemble, d’effectuer un bilan de ce qui s’est passé au cours de l’année, de valider le degré d’atteinte des objectifs fixés, de mettre en relief les forces et les besoins d’amélioration et d’explorer les avenues de développement à considérer. Bien entendu, le lien avec la rémunération doit être communiqué clairement.
Si la rencontre d’appréciation consiste en la simple livraison d’un message par le gestionnaire responsable de l’appréciation, on ne peut pas parler de dialogue efficace. En fait, c’est seulement si les deux parties concernées jouent un rôle actif et s’il y a un réel effort consenti de part et d’autre pour assurer une compréhension et un engagement mutuels que l’on peut parler de dialogue constructif. Un des facteurs clés du succès de cette démarche est bien sûr l’écoute active. Un autre facteur clé, est l’autoappréciation, un puissant levier de mobilisation à l’égard du processus. Il importe, en tant qu’employé, de se responsabiliser en ce qui concerne sa performance et son développement et, en tant que gestionnaire, de favoriser et de valoriser cette prise en charge. Pourquoi ne pas miser sur le point de vue privilégié de l’employé en lui donnant l’occasion de remplir une autoappréciation? C’est ce qui assurera son adhésion à la démarche et lui évitera des surprises. Pour faciliter cet exercice d’autoappréciation et permettre que l’ensemble de l’année soit pris en considération, un carnet de bord personnel se révèle un instrument très utile. Ainsi, il est possible pour l’employé de noter de manière continue les faits saillants, les réalisations, les difficultés rencontrées ainsi que toute autre information permettant de mettre les éléments en contexte.
Ne perdons pas de vue que l’exercice d’appréciation de la performance doit donner lieu à un plan de développement. Et celui-ci sera d’autant plus pertinent et mobilisant que l’employé concerné aura eu son mot à dire à toutes les étapes du processus d’appréciation. Le but n’est pas d’entamer une négociation de longue haleine sur les besoins d’amélioration, mais plutôt de s’entendre sur les écarts et sur la façon de les combler pour le plus grand bien des deux parties. L’autoappréciation est un outil précieux : elle peut aider l’employé à objectiver tous les aspects de sa performance et l’inciter à se responsabiliser à l’égard de son développement.
Jean-Philippe Naud, CRHA, est conseiller au Groupe-conseil Aon.